Coordinación y comunicación

1. Introducción

Si vas a celebrar un devocional delante de tus alumnos de EJ, piensa detenidamente cómo quieres proceder durante el tiempo de preparación. Divide el texto en diferentes secciones, enfatiza los mensajes principales, piensa en cómo quieres involucrar a los alumnos de EJ y qué canciones y otras actividades deberían enmarcar el devocional. En resumen, coordinas las subactividades individuales en un todo significativo.

Del mismo modo que coordinas las partes individuales y la secuencia de tu devoción, las actividades individuales de una congregación también deben armonizarse para crear un todo significativo. Sin embargo, como en una congregación colaboran muchas personas diferentes con distinta formación, experiencia y valores, la coordinación entre las actividades individuales ya no es tan automática y fluida como en el ejemplo del servicio de oración. En cuanto varias personas se implican en una actividad global, los participantes tienen que pensar detenidamente y ponerse de acuerdo entre ellos sobre cómo deben encajar las partes individuales para formar un todo. Para que se produzca este proceso de coordinación, es necesario que haya un intercambio de ideas, es decir, comunicación.

2. Efectos internos y externos de la coordinación y la comunicación

En esta sección, me gustaría examinar algunos aspectos fundamentales de la coordinación y la comunicación. Esto debería permitirle evaluar usted mismo la situación en su congregación y comprender qué influencia tienen la coordinación y la comunicación en la vida diaria de la congregación. Si no le interesan especialmente estas explicaciones más teóricas, puede saltarse esta sección y pasar a los métodos prácticos de la sección 3.

2.1 Clima comunitario

¿Le ha pasado alguna vez que ha planeado algo y luego ha tenido que reorganizarlo o incluso cancelarlo porque ha surgido algo que desconocía? Entonces sabrá lo molestas y frustrantes que pueden llegar a ser estas situaciones. Es demasiado fácil empezar a culpar a la otra persona y pensar que todo habría salido bien si la otra persona te hubiera informado antes. Si estas situaciones se producen con frecuencia, se crea en la comunidad un mal clima caracterizado por la desconfianza. Las declaraciones típicas de los afectados son: "Los dirigentes de la iglesia apenas se interesan por cómo van las cosas en el club juvenil" o, por otro lado: "Los dirigentes del club juvenil casi nunca nos informan; de todos modos, hacen lo que quieren". Ambas afirmaciones son indicativas de un mal clima comunitario y de una falta de coordinación y de capacidad de comunicación. Por lo tanto, unos mecanismos de coordinación y comunicación sensatos tienen inicialmente el efecto en la comunidad de evitar malentendidos o, si algo va mal, se puede resolver el conflicto resultante. La coordinación y la comunicación son, por tanto, un requisito previo para un buen clima comunitario duradero.

2.2 Identidad comunitaria (identidad corporativa)

La coordinación y la comunicación cumplen tareas importantes no sólo internamente, sino también de cara al exterior. Si un municipio quiere parecer creíble ante sus propios miembros y, sobre todo, ante el público, debe asegurarse de que exista cierta uniformidad en sus declaraciones como rasgo reconocible. Existe un amplio consenso científico en que la comunicación en todas sus formas puede y debe contribuir a formar, transmitir y consolidar la identidad de la comunidad. En pocas palabras, esto sucede cuando la imagen propia (personalidad corporativa) puede armonizarse con la imagen externa (imagen corporativa), es decir, cuando los objetivos, el contenido y las actividades del municipio pueden comunicarse con éxito a todos los miembros, por un lado, y al público, por otro. O dicho de otro modo: si lo que la mayoría de la gente imagina que es la congregación coincide con lo que la congregación quiere ser, entonces existe una identidad formativa. Los métodos para lograrlo son la comunicación y la coordinación dentro de la comunidad y con el mundo exterior.

2.3 Identificación de los empleados

La identificación de los empleados con su tarea es una cuestión de gran importancia en las organizaciones con empleados predominantemente voluntarios. Al no existir incentivos materiales, es tanto más importante que la propia organización ofrezca rasgos de identificación, lo que a su vez requiere una identidad organizativa (identidad corporativa). Por supuesto, se puede argumentar que la identificación de los empleados también puede tener lugar a nivel del equipo directivo y puede fomentarse con medidas de creación de comunidad interna en el equipo. Este tipo de identificación es sin duda valiosa y puede ser muy beneficiosa hasta cierto punto. Sin embargo, la identidad del Jungschar no debe hacerse demasiado fuerte en el sentido del trabajo comunitario integrador. Por lo tanto, la identificación del miembro del personal con la congregación debe fomentarse en cualquier caso. Todos los responsables de grupos de jóvenes (y, por supuesto, los miembros de todos los demás subgrupos de la congregación) deben ser conscientes de que su trabajo es, ante todo, un trabajo de desarrollo de la congregación.

3. Métodos para mejorar la coordinación y la comunicación en el municipio

Tras las consideraciones más teóricas y fundamentales del último apartado, ha llegado el momento de pasar a la práctica. Me gustaría mostrarles algunos métodos para mejorar la coordinación y la comunicación en el municipio.

3.1 El objetivo al principio

De acuerdo con la comprensión bíblica, una iglesia no es un club de ocio, sino un sistema social con propósito que tiene que cumplir una misión divina, a saber, hacer discípulos de Jesús. Sin embargo, esta misión de Jesús está formulada de manera demasiado general como para ser puesta en práctica directamente en el trabajo diario de la iglesia. Por lo tanto, cada iglesia debe considerar cuidadosamente lo que implica esta misión en relación con su entorno cultural y social, los dones del personal existente y los recursos disponibles. Estas consideraciones deben dar lugar a objetivos que definan el enfoque del trabajo comunitario. Estos objetivos deben abarcar un horizonte temporal de unos 5 años. Se aplica lo siguiente: cuanto más a corto plazo, más concreto. Una división en objetivos a corto plazo (1 año), medio plazo (2-3 años) y largo plazo (5 años) resulta especialmente adecuada. Los altos cargos de cada grupo del municipio deben participar activamente en la elaboración y revisión de los objetivos, que se lleva a cabo cada año, para que los objetivos sean observados y apoyados por el mayor número posible de grupos.

3.2 Coordinación en la fase de planificación

Los grupos individuales, por ejemplo el equipo Jungschi, pueden planificar sus actividades basándose en los objetivos de la comunidad en su conjunto. También en este caso debe considerarse un horizonte temporal de dos a tres años para la planificación aproximada, y de cuatro a cinco años para los grandes acontecimientos. En concreto, esto significa que un equipo de Jungschi debería saber en esta fase qué tipos de campamento se ofrecerán en los próximos dos o tres años. Estos datos de planificación de los grupos individuales se recogen ahora de forma centralizada en el municipio y se introducen en un calendario municipal. De este modo, los posibles solapamientos o la acumulación de actos dentro de un mismo periodo de tiempo, que pueden provocar una sobrecarga del personal y una preparación insatisfactoria de los actos previstos, se reconocen en una fase temprana y pueden evitarse con relativa facilidad durante la fase de planificación.

3.3 Coordinación de la comunicación

La principal tarea de la comunicación en el municipio es proporcionar información relacionada con el municipio al destinatario adecuado a través del medio adecuado y en el momento adecuado. Esto significa que la comunicación no puede abandonarse a su suerte, sino que debe planificarse de forma coherente.

La información relacionada con la comunidad incluye, por ejemplo, los objetivos definidos, los eventos y actividades previstos de los distintos grupos comunitarios, las peticiones de oración de los distintos grupos, etc. Los medios utilizados para transmitir la información pueden ser de carácter formal, por ejemplo, el boletín de la iglesia, el tablón de información, los anuncios en los servicios religiosos, las reuniones de personal, etc., o de carácter informal, por ejemplo, el "teléfono del arbusto". El momento de la difusión de la información debe ser lo más temprano posible para que los destinatarios puedan reflexionar junto con usted. Sin embargo, dependiendo del tipo de información, también puede estar justificado un retraso si la información aún no está completa y podría llevar al receptor a conclusiones erróneas. El grupo de destinatarios depende del tipo de información.

En principio, los responsables de cada nivel se encargan de difundir la información de su grupo comunitario. En concreto, esto significa, por ejemplo, que el responsable principal de las SPJ es responsable de que las peticiones de oración para el próximo campamento lleguen a tiempo al responsable de la reunión de oración, o que el responsable de la iglesia es responsable de que los responsables de las SPJ sepan qué prioridades deben establecerse en el trabajo de la iglesia. O el líder de las SPJ es responsable de que el líder principal sepa qué dificultades tiene que afrontar en su grupo.

3.4 Organización de la comunicación formal

La organización de la comunicación formal es una tarea que compete a la dirección de la iglesia y a los dirigentes de los distintos grupos eclesiales. El objetivo es crear canales de comunicación oficiales para la información periódica o relacionada con grupos o proyectos comunitarios. En el anexo figura un posible concepto de comunicación para un municipio. Desde mi punto de vista, la comunicación oficial a nivel comunitario incluye mínimamente

• reuniones periódicas de los líderes de los distintos grupos eclesiásticos y de la dirección de la iglesia con el fin de evaluar la realización de los objetivos de la iglesia y desarrollar nuevos objetivos e implicar a los empleados en la responsabilidad de la iglesia.
• reuniones periódicas de todos los empleados de la iglesia con el fin de comunicar los objetivos de la iglesia y mejorar la visión de los empleados individuales para las demás partes de la iglesia
• información periódica a los miembros con el objetivo de informar a todos los miembros de la comunidad con la debida antelación sobre las actividades previstas en todos los grupos de la comunidad.
• información pública periódica con el fin de mejorar el conocimiento de la congregación por parte del público e invitarle a participar en determinadas actividades.

A nivel del equipo directivo de las ELJ (u otros grupos comunitarios), la comunicación formal incluye como mínimo

• reuniones preparatorias periódicas para las tardes de las SPJ
• reuniones periódicas de planificación de futuros programas trimestrales y de campamentos
• aportación periódica de información para las comunicaciones comunitarias a todo el personal y los miembros

3.5 La comunicación informal crea el vínculo entre los empleados

La comunicación informal es una herramienta que, desgraciadamente, a menudo se utiliza de forma incorrecta, transmitiendo principalmente información negativa (normalmente sobre los demás). Sin embargo, si se utiliza correctamente, puede contribuir significativamente a mejorar el clima de la comunidad. En las conversaciones informales con empleados y miembros de la congregación se puede obtener información, expresar elogios, agradecimientos y reconocimiento, justificar decisiones, dar consejos o incluso expresar críticas discretas. El resultado de una comunicación informal dirigida y positiva son unas mejores relaciones humanas, una mayor confianza mutua, una mayor motivación y, por tanto, un mejor ambiente de trabajo.

Ficha de trabajo "Comunicación y coordinación en el municipio"

Procedimiento: En primer lugar, la dirección de la iglesia y el equipo directivo de las SPJ deben responder por sí mismos a las preguntas pertinentes y, en caso necesario, hacer las averiguaciones oportunas. Después, tiene sentido que la dirección de la iglesia y el equipo de dirección de las SPJ, y posiblemente también los equipos de dirección de los otros grupos de la iglesia, se presenten mutuamente los resultados y discutan los diferentes puntos de vista.

Versión "Equipo directivo de los SJ

1. ¿Cuáles son sus objetivos para

• este año
• ¿para los próximos 1 ó 2 años?
• ¿los próximos 3 a 5 años?

2. ¿Qué objetivos ha definido la comunidad para

• este año
• ¿los próximos 1 ó 2 años?
• ¿los próximos 3 a 5 años?

3. ¿Los objetivos del grupo de jóvenes coinciden con los de la iglesia o hay contradicciones?

4. ¿Cómo se trabajan los objetivos en la iglesia y en el grupo de jóvenes?

5. ¿A través de quién y con qué frecuencia te informas de lo que ocurre en la iglesia y en otros grupos además del Jungschar?

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Versión "Liderazgo parroquial"

1. ¿Nombra los objetivos más importantes de la dirección de la iglesia y de cada uno de los grupos de la iglesia, por ejemplo, el club juvenil, el grupo de jóvenes, etc. para este año?

• ¿este año?
• ¿los próximos 1 ó 2 años?
• ¿los próximos 3 a 5 años?

2. ¿Están armonizados los objetivos de la iglesia en su conjunto y de cada uno de los grupos? ¿Dónde hay contradicciones?

3. ¿Cómo, con qué frecuencia y quién determina los objetivos de la congregación en su conjunto?

4. ¿Cómo se dan a conocer los objetivos en los grupos comunitarios individuales?

5. ¿Cómo se garantiza en la comunidad que los grupos comunitarios individuales también se esfuercen por alcanzar los objetivos?

Referencias:

Contenido: Foco anual 1993 "Comunidad", Peter Blaser, Siegfried Nüesch, Martin Bihr, Hansruedi Tanner, Ueli Obrist, Johannes Wallmeroth, Peter Schulthess

copyright: www.besj.ch

Imagen de portada: Clipart cortesía de la editorial buch+musik ejw-service gmbh, Stuttgart - www.ejw-buch.de